Sebagai pemimpin dalam pendidikan tinggi yang bertanggung jawab atas universitas selama dua bencana besar, Universitas Tulane setelah Badai Katrina dan Universitas Case Western Reserve pada tahun pertama pandemi, krisis mana yang selalu memburuk? Membuat perbandingan seperti itu tampaknya tidak bijaksana atau produktif. Yang bisa saya lakukan adalah menimbang kepemimpinan yang mereka butuhkan dan berbagi wawasan penting yang mereka peroleh selama kedua krisis.

Tidak peduli seberapa berbeda, krisis adalah krisis.Tetap saja, semua krisis gigi berbeda. Krisis adalah siapa atau bagaimana dampaknya, kerugian manusia dan ekonomi, kerangka waktu dan sumber daya untuk pemulihan, kondisi ekonomi dan sosial pada saat itu, dan siapa atau apa penyebab krisis, tergantung apakah itu.

Setiap krisis merasa Akibatnya, lead kami berbeda karena mereka berbeda. Hal ini terutama berlaku untuk krisis yang sifatnya sangat berbeda. Krisis lokal seperti badai Kategori 5 membutuhkan kepemimpinan yang berbeda dari krisis di seluruh sektor, nasional, atau global.

Sehari setelah Badai Katrina mendarat di New Orleans pada tahun 2005, saya menulis kata-kata berikut dari kampus Universitas Tulane: Ini nyata dan tak terukur. Selama tahun-tahun pemulihan dan pembaruan berikutnya, sentimen itu selalu ada pada saya dan menjadi faktor penentu dalam kepemimpinan saya. Jelas bagi saya bahwa komunitas Tulane berada dalam situasi yang unik dan putus asa. Kami tidak hanya menghadapi krisis yang tidak dapat dibayangkan kebanyakan orang, tetapi kami juga berada dalam mode krisis sementara negara lain melakukan bisnis mereka seperti biasa. Singkatnya, kami mengalami kerugian kompetitif yang besar sebagai sebuah institusi dan saya merasa kesepian sebagai seorang pemimpin.

Tidak ada yang berbicara dengan tim saya dan siapa pun yang tahu persis apa yang saya hadapi setiap hari. Tidak ada buku untuk dibaca tentang bagaimana memecahkan tantangan unik yang kita hadapi. Tidak ada agensi sejenis kami yang menangani kerugian finansial besar yang tak terduga dan kerusakan merek yang kami alami ()Mengapa orang yang tinggal di kota terkait dengan banjir, puing-puing, dan disfungsi jika mereka dapat mengirim anak Anda ke Chulane yang dilanda bencana dan orang dapat pergi ke fasilitas lain yang sangat dihormati? ??). Semua itu telah menyebabkan kehancuran yang dahsyat, tanpa memperbesar jarak, dan di mana-mana di sekitar kita, dengan latar belakang evakuasi jangka panjang dari komunitas kita.

Sebaliknya, ketika saya menjabat sebagai Presiden Sementara Case Western 15 tahun kemudian dan memimpin lembaga pendidikan tinggi lagi selama krisis, semua orang di dunia bersama saya. Pandemi COVID-19 mengancam jiwa dan mengacaukan mimpi, ambisi, rencana strategis, dan perkiraan pendapatan di mana-mana. Krisis ini sangat menantang dan tragis, tetapi dari sudut pandang saya sebagai pemimpin di perguruan tinggi, bertanggung jawab atas perguruan tinggi selama pandemi lebih cemas daripada setelah Katrina, berkurang. Kali ini saya tidak sendirian, dan institusi saya tidak tertinggal lima langkah dari kompetisi.

Bersama-sama secara psikologis menghibur dan sangat mudah untuk membuat keputusan ketika ada orang lain dalam situasi yang sama seperti Anda mencari bimbingan. Sepanjang masa kepresidenan sementara saya di Case Western, semua pertemuan dengan tim kepemimpinan dimulai dengan analisis benchmarking untuk melihat bagaimana kami mengukur terhadap institusi lain. Dengan mampu membandingkan dan belajar dari kompetisi, universitas mampu mengendalikan kerugian kompetitif selama pandemi, atau setidaknya memperbaiki kursus.

Meski demikian, skala ekstrem dan pola pandemi COVID-19 yang sangat tidak terduga telah membuat kemajuan berkelanjutan menjadi tidak mungkin, tidak peduli seberapa baik pengambilan keputusan. Tantangan kepemimpinan yang ditimbulkan oleh pandemi terutama dalam rentang ketidakpastian dan tekanan berkepanjangan, sifat dari perubahan dan gejolak pandemi yang terus-menerus, dan sikap di antara para pemangku kepentingan terhadap krisis itu sendiri dan solusinya.

Tidak peduli bagaimana kita melihatnya dan seberapa keras kita mencoba, tidak ada jalan yang jelas dan mantap. Ini bisa membuat frustasi jika ujung terowongan adalah target yang bergerak dan banyak keputusan ternyata membuat Anda menjauh dari garis finish. Sebagai seorang pemimpin, Anda harus menerima kenyataan ini dan melanjutkan saja.

Setelah Badai Katrina, kami menemukan jalan yang jelas dari krisis, meskipun beberapa minggu pertama setelah badai sangat gelap. Keputusan besar pertama kami adalah menutup universitas selama enam bulan, mengetahui bahwa Tulane dan New Orleans tidak dapat segera pulih. Penutupan ini belum pernah terjadi sebelumnya untuk universitas riset besar, dan keputusan itu awalnya menimbulkan keraguan dan ketakutan, tetapi itu memberi kami jadwal yang jelas dari pekerjaan yang luar biasa di depan kami. ..

Dalam seminggu, saya yakin bahwa universitas dapat dibangun kembali dan dibuka kembali pada pertengahan Januari 2006. Dan tujuan kami adalah kembali lebih baik dari sebelumnya setelah ancaman yang akan segera terjadi berakhir dan anggota komunitas secara fisik aman. Ini adalah prioritas utama untuk semua krisis yang membahayakan kehidupan manusia dan telah membantu setiap orang menemukan diri mereka sendiri dengan terus membayar staf. (Ketika saya tidak mendapatkan banyak uang di universitas, saya menghabiskan $35 juta sebulan.) Saya juga mengkonfirmasi bahwa para siswa untuk sementara terdaftar di universitas lain di seluruh negeri.

Kami dapat dengan jelas menilai kerusakan dan tantangan keuangan yang dihadapi universitas dalam beberapa bulan dan akhirnya menyetujui rencana pembaruan drastis untuk menempatkan universitas pada posisi yang lebih baik di masa depan. Kami beralih dari bertahan hidup ke pemulihan dan beralih ke tahap akhir perubahan. Saya mengambil kursus ini, menyadari bahwa saya tidak bisa dan tidak seharusnya kembali seperti sebelum badai.

Saya sangat menyadari apa yang dipertaruhkan setelah Katrina. Saya dan tim saya telah menjadikan misi kami untuk memberi tahu dunia bahwa kami adalah universitas yang layak dikunjungi. karena Dari Badai Katrina. Krisis yang kami alami pada akhirnya membuat kami menjadi lembaga yang lebih khas dan membuat komitmen nyata untuk keterlibatan masyarakat. Butuh waktu sekitar 10 tahun untuk pulih sepenuhnya dari Katrina, diukur dari pendaftaran, stabilitas keuangan, peringkat, dan reputasi. (Fakta bahwa badai memasuki salah satu resesi terburuk dalam sejarah kita beberapa tahun setelah badai tentu saja tidak membantu). Namun demikian, kami terus bergerak maju dengan kecepatan yang stabil, mencapai tonggak penting dalam prosesnya. Ke depan dan ke atas. Atau itu akan menutup universitas atau menjadi cangkang kita sebelum badai.

Kerugian kompetitif yang kami miliki karena pengaruh lokal Katrina memberi saya fokus laser. Untuk membimbing universitas ke arah yang benar, keluar dari krisis, dan mengejar ketinggalan dengan institusi lain secepat dan seefektif mungkin, saya terutama fokus pada solusi yang tenang, pemberdayaan strategis, dan perintah yang baik hati. sebagai kontrol. .. Saya tahu betapa cemasnya semua orang, dan bahwa tindakan dan tindakan saya menentukan nada untuk masa depan kolega dan perguruan tinggi saya.

Kepemimpinan dalam krisis apa pun

Menjadi jelas, memiliki tujuan, dan tekad, pada kenyataannya, merupakan prasyarat untuk kepemimpinan yang sukses dalam krisis apa pun. Ketika saya mulai menjadi Presiden Sementara di Universitas Case Western Reserve, tekad saya yang tenang terbukti membantu, seperti tahun krisis di Tulane setelah Katrina. Bagian dari itu adalah kemampuan yang tajam untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang apa yang perlu dicapai, apa yang dapat dilakukan secara realistis, dan bagaimana tujuan harus diprioritaskan.

Saya juga telah mengidentifikasi area lain yang harus dipertimbangkan oleh universitas dan pemimpin universitas jika terjadi krisis. Area tersebut adalah:

Pengambilan keputusan. Percaya dan berdayakan anggota tim kepemimpinan dan orang lain yang penting untuk menerapkan strategi untuk membuat keputusan setelah Katrina untuk sejumlah keputusan cepat yang perlu dibuat dengan cepat dan dengan dampak luas. Ternyata pada dasarnya penting. Pada saat yang sama, keputusan besar yang menentukan masa depan sebuah organisasi dan seringkali memancing reaksi keras dari sekelompok pemangku kepentingan selalu diserahkan kepada pemimpin. Saya dengan cepat membuat banyak keputusan besar dan belajar menumbuhkan kulit yang tebal. Karena mereka tidak selalu dihargai, mereka kadang-kadang dianggap sebagai top-down.

Tetapi selama pandemi, saya mengalami kepemimpinan yang lebih terdesentralisasi. Informasi dan umpan balik mengalir ke segala arah, dengan pemangku kepentingan yang berbeda lebih terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Ini mungkin sebagian karena fakta bahwa ada 15 tahun antara dua krisis dan kita hidup di dunia yang jauh lebih komunikatif dan terhubung. Juga, kepemimpinan umum tidak lagi kolaboratif dan hierarkis.

Tapi kontras dari pendekatan pengambilan keputusan saya kembali ke bagaimana krisis membuat saya merasa. Jika Anda merasa terisolasi dan tertinggal, waktu itu tidak menguntungkan Anda dan Anda berjuang untuk bertahan hidup tanpa busana. Tidak hanya menarik, tetapi juga membutuhkan pendekatan kepemimpinan dengan pola pikir komando dan kontrol. Ini menjanjikan efisiensi dan kemajuan pesat. Dalam situasi kami di Tulane, itu sejalan dengan keinginan kami untuk mengerahkan kekuatan di dunia luar setelah kami hampir hancur.

Gaya kepemimpinan. Ketika Katrina dibentuk di Teluk Meksiko dan menuju New Orleans, saya mengenakan kemeja polo dan celana pendek ketika saya mengumumkan kepada mahasiswa baru bahwa alih-alih menetap di kampus, saya akan mengemasi barang bawaan saya dan pulang ke sawah. Kemudian saya pikir itu adalah evakuasi empat hari. “Jangan khawatir. Semuanya akan baik-baik saja.” Kostumnya akan segera menjadi milikku “Kami dalam mode bertahan hidup. Jika badai menyerang, singsingkan lengan bajumu dan bekerjalah melebihi kelelahanmu. hadiah.

Pada pertemuan pertamanya sebagai presiden sementara di Case Western, ia muncul dengan kemeja polo dan mendorong rekan-rekannya untuk berdandan karena berbagai alasan. Kita semua telah lama berada dalam krisis ini. Semua orang gugup dan kelelahan. Jadi saya mengatakan kepada mereka, “Mari kita bersantai sedikit.”

Selama pandemi, sangat mudah bagi semua orang untuk berkumpul untuk pekerjaan mereka sebelumnya, terhubung satu sama lain, dan melakukan percakapan yang terbuka dan produktif sehingga saya merasa santai dan orang-orang di sekitar saya merasa santai. Tentang apa yang perlu kita lakukan. Saya telah menemukan nilai luar biasa dalam gaya kepemimpinan yang membantu orang bersantai. Berada dalam mode darurat tidak berkelanjutan selama itu karena COVID-19. Ketahanan membutuhkan pemulihan.

Menciptakan momen-momen relaksasi dan berpakaian kasual jelas hanya langkah kecil dalam menghilangkan stres dan ketegangan. Strategi seperti itu hanya dapat memiliki implikasi jangka panjang bila dikombinasikan dengan program dan manfaat kesehatan mental yang kuat, dan kebijakan kerja fleksibel yang langgeng yang memudahkan orang untuk bekerja pada waktu dan tempat terbaik yang ada. Namun, meskipun terdengar jelas, perlu ditekankan bahwa kehadiran seorang pemimpin yang jelas dapat mendukung atau menolak upaya untuk memenuhi kebutuhan orang-orang selama krisis.

Sangat penting untuk menunjukkan tujuan, ketahanan dan optimisme baik setelah Badai Katrina dan selama pandemi. Namun yang menarik, satu krisis melemahkan organisasi saya sehingga saya merasa kepemimpinan saya harus menunjukkan kekuatan yang bertahan lama, sementara krisis lainnya rentan.Menunjukkannya membuat saya merasa lebih aman.

komunikasi. Bersama selama pandemi telah berubah menjadi gaya kepemimpinan yang lebih transparan secara emosional bagi saya. Tentu saja, transparansi dan kecerdasan emosional telah menjadi topik populer dalam literatur kepemimpinan selama beberapa dekade, tetapi transparansi emosional masih dianggap sebagai praktik terbaik dalam lingkaran manajemen dan kepemimpinan. Namun, keduanya penting untuk praktik kepemimpinan krisis. Pandemi memiliki sedikit keraguan bahwa menyediakan ruang untuk secara terbuka mengakui dan merenungkan emosi kita adalah bagian dari kepemimpinan yang efektif di era kecemasan dan ketidakpastian yang besar. …

Sebagai presiden sementara enam bulan setelah pandemi, saya dengan cepat menetapkan rutinitas untuk mengirim pesan pribadi ke seluruh komunitas universitas setiap dua minggu. Mereka adalah pesan harapan dan ketahanan, yang ditujukan untuk mengangkat orang, …