2.1 Krisis

Krisis adalah bencana besar yang dapat terjadi secara alami atau karena kesalahan manusia, intervensi, atau niat jahat (Argenti, 2013). Krisis dapat mengakibatkan kerugian berwujud (laki-laki atau fisik) atau tidak berwujud (keandalan dan reputasi). Menurut Coombs, krisis adalah peristiwa tiba-tiba dan tidak terduga yang dapat mengurangi kemampuan organisasi untuk terlibat dalam operasi sehari-hari dan menyebabkan kerugian berwujud dan tidak berwujud (Coombs,). 2007a). Kedua definisi tersebut menunjukkan bahwa krisis memiliki potensi konsekuensi negatif. Fink mendefinisikan krisis sebagai titik balik, baik atau buruk, menunjukkan bahwa tidak semua hasil krisis harus berbahaya, dan manajemen krisis yang efektif mungkin dapat mengarah pada hasil yang “baik” daripada yang buruk. 1986). Krisis “Tylenol” yang dihadapi J&J adalah contoh klasik dari manajemen krisis yang efektif dan realisasi hasil yang “lebih baik”. Coombs juga mendefinisikan krisis sebagai “kesadaran akan kejadian tak terduga yang mengancam harapan pemangku kepentingan, berdampak serius pada kinerja organisasi, dan memiliki konsekuensi negatif.” (Coombs, 2007a, NS. 19). Definisi Coombs menunjukkan tiga karakteristik krisis. Pertama, krisis bersifat perseptual (dan persepsi dapat dikelola). Ini melanggar harapan pemangku kepentingan (tentang kemampuan organisasi untuk melayani pemangku kepentingan) dan memiliki konsekuensi yang merugikan. Menurut Argenti, empat faktor berbeda menjadi ciri krisis tersebut. Pertama, ada elemen mengejutkan dari krisis. Itu terlihat tak terduga dan menangkap korban tanpa disadari. Kedua, krisis memberikan informasi yang terbatas atau tidak memadai yang membuat keputusan berdasarkan informasi menjadi tidak mungkin. Ketiga, semua krisis memberikan peristiwa serba cepat di mana para korban tidak punya waktu untuk bersiap menghadapi krisis. Keempat, krisis membawa pengawasan ketat dari anggota seperti karyawan, pelanggan dan mitra bisnis. Pengawasan menganggap tanggung jawab atas krisis dan sering mencari berita negatif tentang organisasi di jantung krisis.

Organisasi profesional perlu memiliki kebijakan dan institusi manajemen krisis yang efektif. Manajemen krisis mencakup serangkaian strategi yang dirancang untuk memerangi krisis dan mengurangi dampak pada reputasi organisasi (Coombs,). 2007b). Komunikasi krisis adalah bagian dari fungsi manajemen krisis dan sangat penting bagi organisasi yang menghadapi ancaman reputasi akibat krisis (Bundy et al.,. 2017). Fink model 5 tahap (Fink, 1986), Diikuti oleh model 3 tahap Smith dan model 5 tahap Mitrov. Coombs telah mengusulkan model tiga tahap sederhana yang mencakup berbagai tahap model sebelumnya (Coombs, 2007b). Model Coomb memiliki tiga tahap yang berbeda: pra-krisis, krisis, dan pasca-krisis, dan memerlukan strategi manajemen krisis yang berbeda. Pada fase pra-krisis, sinyal krisis terdeteksi, krisis dicegah, dan disiapkan untuk krisis (jika pencegahan tidak memungkinkan). Pada saat krisis, peristiwa pemicu dikenali dan krisis ditangani. Pada fase pasca krisis dilakukan tindak lanjut, investigasi, pembelajaran dari krisis dan pengelolaan pengetahuan.

2.2 Komunikasi krisis

Keberhasilan penting dalam manajemen krisis termasuk komunikasi krisis yang efektif. Krisis menciptakan kebutuhan akan informasi, dan komunikasi yang efektif mengumpulkan dan memproses informasi dan berbagi informasi yang relevan dengan pemangku kepentingan yang relevan (Coombs, 2010). Tujuan komunikasi krisis tergantung pada tahap krisis. Ketika tahap krisis berubah, persyaratan informasi pemangku kepentingan berubah dan manajer krisis harus dapat merespons. Fase pra-krisis mencakup pengumpulan informasi tentang krisis yang akan segera terjadi, penilaian risiko, dan pelatihan tim dan juru bicara krisis. Selama tahap krisis, kami mengumpulkan dan memproses informasi dan menyebarkan pengetahuan kepada pengambil keputusan dan pemangku kepentingan terkait. Peran fase pasca krisis adalah mengidentifikasi upaya manajemen krisis, memberikan pesan tindak lanjut, dan mendokumentasikan pembelajaran. Upaya komunikasi krisis bertujuan untuk mencapai tiga tujuan strategis (Sturges, 1994). Tujuan utamanya adalah untuk memberikan “instruksi” informasi untuk membantu warga yang terkena dampak secara fisik menangani krisis. Tujuan kedua adalah untuk memberikan informasi “koordinasi” untuk membantu mengatasi psikologis. Tujuan akhirnya adalah untuk “memperbaiki” reputasi dan memberikan informasi untuk mengurangi hilangnya reputasi akibat krisis. Komunikasi krisis juga dibagi menjadi manajemen pengetahuan krisis dan manajemen reaksi pemangku kepentingan (Coombs, 2009). Manajemen pengetahuan krisis mencakup kegiatan di belakang layar yang terkait dengan menciptakan respons sipil terhadap krisis. Manajemen reaksi pemangku kepentingan, di sisi lain, mencakup bagaimana pemangku kepentingan memandang krisis, organisasi yang bersangkutan, dan upaya komunikasi untuk memengaruhi respons mereka terhadap krisis.

Setiap krisis mengarah pada atribusi (menetapkan penyebab suatu peristiwa), yang memicu reaksi emosional di antara para pemangku kepentingan. Ketika sebuah organisasi bertekad untuk bertanggung jawab atas krisis, itu menyebabkan kemarahan dan, jika tidak ada tanggung jawab yang diberikan kepada organisasi, itu membangkitkan simpati (Weiner,). 2006). Reaksi emosional yang dihasilkan dari atribusi ini menentukan hubungan pemangku kepentingan dengan organisasi yang terlibat dalam krisis. Manajemen krisis yang efektif memerlukan upaya komunikasi krisis berbasis bukti untuk menyampaikan informasi yang benar kepada pemangku kepentingan sehingga pemangku kepentingan dapat menunjukkan atribusi yang benar. Manajer krisis perlu mengumpulkan aspek-aspek cerita secara efektif. Kegagalan untuk melakukannya dapat memungkinkan pemangku kepentingan dibajak oleh media dan slot pihak ketiga lainnya. Fitur komunikasi termasuk melatih manajer untuk menangani media untuk manajemen krisis, meningkatkan jalur komunikasi dengan masyarakat lokal, dan mengintervensi pemangku kepentingan (tenaga medis dan polisi dalam keadaan darurat Covid-19 saat ini). ) Termasuk peningkatan komunikasi dengan (Pearson & Mitroff,) 1993). Komunikasi krisis yang dipikirkan dengan matang memperbarui pemangku kepentingan dengan informasi yang teratur, tepat waktu, berguna, dan kredibel. Komunikasi semacam itu memungkinkan pemangku kepentingan untuk secara tepat mengaitkan diri mereka dengan krisis dan mengembangkan emosi yang tepat yang bertindak sebagai motivasi untuk perilaku yang baik. Komunikasi krisis yang efektif juga memastikan keterlibatan pemangku kepentingan dalam mengelola dan mengatasi krisis.

Banyak model telah diusulkan untuk menjelaskan pentingnya komunikasi krisis dan dampaknya terhadap pemeliharaan reputasi organisasi. Image Restoration Theory (IRT) berasumsi bahwa citra perusahaan harus dilindungi jika terjadi krisis (Benoit, 2014). Model komunikasi krisis lain yang umum diterapkan adalah Teori Komunikasi Krisis Situasional (SCCT) (Coombs,). 1995). SCCT didasarkan pada teori atribusi dan mengusulkan agar pemangku kepentingan memberikan tanggung jawab kepada organisasi jika terjadi krisis. SCCT berfokus pada kesadaran pemangku kepentingan tentang krisis dan pengelolaannya yang efektif. Komunikasi Krisis Mediasi Sosial (SMCC) telah diusulkan untuk memahami komunikasi krisis di dunia yang semakin digital (Liu, 2011). Model Pemetaan Krisis Terintegrasi (ICM) berfokus pada perubahan emosional pemangku kepentingan selama fase krisis (dua set emosi, termasuk kemarahan / kecemasan dan kesedihan / kargo) (Jin et al). ., tahun 2012). Model komunikasi krisis lainnya yang umum ditemukan termasuk pendekatan berbasis ko-variasi untuk komunikasi krisis, wacana yang diperbarui, dan teori arena retoris (RAT). Semua model komunikasi krisis di atas berurusan dengan sentimen pemangku kepentingan selama krisis dan respons yang tepat untuk menjaga reputasi organisasi, terutama bagaimana mengelolanya melalui komunikasi.

Karena situasi krisis yang berbeda dan sifat yang tidak berulang, proses komunikasi krisis dari semua organisasi berbeda. Meskipun merupakan bagian penting dari manajemen krisis yang efektif, teori komunikasi krisis tidak menguraikan “proses” model komunikasi krisis. Komunikasi menjadi lebih reaksioner daripada peristiwa yang direncanakan ketika krisis menyebabkan kebingungan dan mengarah pada perkembangan peristiwa yang tidak linier. Namun, praktisi dan peneliti yang sukses telah mengidentifikasi beberapa benang merah dan merekomendasikan serangkaian apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan untuk memastikan efektivitas saat berkomunikasi di saat krisis. Bagan 1 merangkum poin-poin kunci dari para sarjana dan praktisi dalam berkomunikasi di saat krisis.